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    教培人21年坎坷創業路:從猛踩油門變成急踩剎車,如何有序撤退

    來源:學大教育     時間:2022-11-04 15:34:43


      報道媒體|中國企業家雜志

    從猛踩油門變成急踩剎車,如何有序撤退

      “作為企業管理者,你得穩住,不能潰不成軍。”

      文|《中國企業家》記者 趙東山

      編輯|李薇

      頭圖來源|受訪者

      即使在如同坐過山車的教培行業,學大教育創始人、CEO金鑫搭乘的也是最刺激的一列。

      2021年春節,對他來說是一個特殊的日子。除夕那天,他剛剛拿回失去了5年的公司實控權,同時,8.22億元定增也已到賬。

      金鑫2001年創辦學大教育,最初的服務為線上信息聚合,隨后聚焦到家教領域。2004年,學大教育開設第一家線下學習中心,6年后公司在美國紐交所上市。2016年,銀潤投資以23億元收購學大教育,學大從美股私有化退市,成為第一家通過并購回歸A股的中概股企業。

      當時,恰逢A股最狂熱的時候,政策鼓勵中概股回歸,再加之《中華人民共和國民辦教育促進法》修訂,當時A股的教育資源極其稀缺,全通教育作為稀缺的教育股被哄抬,隨之各類教育資產重組層出不窮。在美表現欠佳的學大教育,也渴望回歸國內資本市場。

      在金鑫的計劃中,學大教育回A股分為兩步走:第一步,銀潤投資籌集現金快速完成學大教育私有化;第二步,銀潤投資以19.13元的價格向不超過10個發行對象開啟55億元定向增發。如果一切順利,學大的創始團隊、股東將進入到上市公司成為股東,銀潤投資只是注入資源,享受資本回報。

      第一步很順利。然而,因為2015年資本市場的快速下行,加上政策180度大轉向,金鑫計劃里的第二步定向增發未能順利實現,經過數次努力未果后,銀潤投資背后的紫光終止了定增方案。隨之而來的是,包括金鑫在內的學大教育創始團隊意外失去了公司控制權。

      不過,隨后的5年多時間,金鑫一直沒有離開過學大,他想盡各種辦法要拿回學大教育的控制權。

      轉機出現在2020年7月。

      金鑫實控的晉豐文化,認購紫光學大新一輪定增募資額的10%~45%股份,金鑫通過晉豐文化、天津安特、椰林灣三家公司,合計持有紫光學大20.73%~28.8%的股份,終于再次成為學大實際控制人。

      在金鑫失去學大控制權的這5年,在線教育飛速發展,人才和資金瘋狂涌入這個行業,學大教育雖然保持著每年20億元以上的營收,但增速緩慢,也錯過了很多機會。他坦言:“我們的精力和心力,都花在解決公司控制權的問題上了,感覺自己游離在行業之外。”

      重掌學大教育那一刻,金鑫回憶,那時候“雄心萬丈,激情澎湃”。然而僅僅半年之后,2021年7月,“雙減”落地,學大教育再次面臨生死考驗。剛剛才猛踩油門的學大教育,不得不急踩剎車,金鑫描述那種感覺“像過山車一樣,落差感很大”。

      學大教育品牌形象

      學大教育品牌形象

      如今,“雙減”過去一年多時間了,學大教育的員工從14000人裁減到4000多人,關閉300多個校區,學員退費數億。“原本為業務擴張融資的8.22億元定增,變成過冬的儲備。”金鑫感慨道,并不得不帶著學大教育轉型。

      目前,學大確定了素質教育、職業教育、文化空間以及教育技術信息化四個轉型方向。10月25日,學大教育還宣布,以1386萬元的價格收購大連市通才匯國際教育控股有限責任公司100%股權。這是學大教育兩個月里收購的第三所職業教育學校,可見其轉型職業教育的決心。

      回顧過去的20多年,金鑫依然覺得幸運,慶幸趕上了中國經濟發展的巨大機會。不過,金鑫也深切地意識到:“像10年前那樣,僅用4年時間,營收就從5000萬到10個億的日子,不存在了,現在需要穩扎穩打,更追求企業健康度和經營質量。”

      2010年登上紐交所敲鐘那一刻,金鑫才33歲,當時他給自己的目標是35歲就退休。然而,創業20多年間,他從沒有離開學大,當初與他一起創業的姚勁波和李如彬,早已分別創辦了58同城和寶駕租車。

      “畢竟學大是自己創立的,如果沒有一個好的發展,我也不甘心,肯定還有很多想法和夙愿沒實現,我還是想把它帶到一個更好的階段。”金鑫告訴《中國企業家》。

      以下為學大教育創始人、CEO金鑫自述,有所刪改。

      拿回實控權后

      2021年春節前后,我正式拿回了失去5年的學大教育實控權。春節前一天,定增的資金全部到賬。2021年4月23日,學大教育完成了董事會改選和上市公司改名。

      2021年上半年,我們雄心萬丈,激情澎湃,全公司上下動員,大家心氣都很高,業務勢頭也確實很好,之前的幾年里,學大的收入增長每年也就10%左右,甚至有時還不到,但在去年上半年,基本上已經做到20%多了。

      當時,關于“雙減”的很多風聲已經流傳出來了,我們雖然知道會有大的政策,但依然不太相信,或者說不愿意相信。7月23號文件流傳出來的時候,我們非常吃驚,行業的連鎖反應也很大,整個市場都非??只?。

      剛拿到實控權沒多久,就迎來“雙減”,我當時非常郁悶。因為2016年從美股回A股的時候,我們就一直在解決拿回實控權的問題,而2016年到2020年,恰好是在線教育行業大發展的階段,這中間我們錯過了很多機會,因為那段時間我們的精力和心力很難放在業務上了,很是力不從心。

      拿回實控權之后,我們就開始猛踩油門。2021年公司發展勢頭也非常好,但緊接著就相當于直接撞上了一堵墻,之前的業務邏輯全部被摧毀了。那種感覺就跟過山車一樣,落差感很大。

      從原來的猛踩油門變成急踩剎車,企業的組織轉化是非常困難和有挑戰的。尤其是我上半年還在招兵買馬,下半年就得把剛招來的人裁掉,這種轉變其實在心理上很難接受,但又必須要做。

      政策既然已經落地了,企業之前生存的基礎就不存在了,必須要盡快合規,讓企業先保證活下來。于是我們不得不縮減業務規模,裁撤校區數量。與此同時,還得關注公司的財務狀況,尋找新的方向。

      于是我們不得不多線作戰。原本事情還有優先級排序,但當時每件事情都變成緊急且優先。更為關鍵的是,在這個時候,作為企業管理者,你得穩住,雖然業務在撤退,但你要做到有序撤退,不能潰不成軍。

      那段時間,我基本上天天跟全國各地的校區開會,把每個地方的狀況要了解清楚,當時也比較亂,大家也慌了神,這時候企業一定要有個主心骨在,讓大家知道,金總沒有跑。很多公司崩盤,就是先從內部崩的。

      好在我們比較幸運,在“雙減”之前把實控權的問題解決了,如果實控權不是我,我可以隨時走人。當企業有了owner(實控人),而且還是founder(創始人),那肯定意味不會輕易放棄。而且,定增8個多億的融資原本是為了擴張的糧草,現在變成了過冬的儲備。

      我們的業務結構也決定了我們還有快速轉型的空間,學大K9業務占比在40%左右,高中業務占比是60%。

      學大為什么會形成這種營收結構呢?其實跟我們的業務模式有關。我們做個性化最主要的輔導形式是一對一,一對一的特點就是見效快,但價格也高,幾乎是班課價格的3倍多,因此會天然地吸引強剛需的學生和家長群體,家長也會把錢花在最關鍵的高考備考階段。

      但那時候,不管員工還是學員,大家都關心,公司還有多少錢?很多學員和家長也紛紛來退費,我們都給退,因為如果你不退,大家更恐慌,還會產生擠兌。我告訴大家,我們把所有錢都退掉,公司依然有很多錢,事實也確實如此。

      最終,我們從14000多人裁到了差不多4000人,關了300多個校區,退費退掉大幾個億,一切還算順利。但再順利,畢竟是撤退,還是很沮喪的,同行原來是相愛相殺,現在是同病相憐,那時候心情很低落,但還得找方向。

      轉折點發生在2021年10月12日。中辦、國辦印發的文件《關于推動現代職業教育高質量發展的意見》,我們認真研讀這個文件,其中提出很多新的觀點,代表很多新的機會。我們研究跟學大匹配的轉型方向,最終選擇了職業教育。

      轉型這個事是不是馬上能見規模不重要,重要的是大家需要有方向、有奔頭的這種感覺。不管當下再難,當你有了希望和方向,大家就覺得能穩定,然后一步步來做事。

    學大教育投資并購的東莞市鼎文職業技術學校

      學大教育投資并購的東莞市鼎文職業技術學校

      學大教育做的咖啡

      “雙減”之后,很多媒體報道學大準備轉型做咖啡,其實不完全準確。

      我們確定了四個業務方向:第一塊業務是相對常規的業務,是原本的個性化教育業務,但更多轉向素質教育;其余三塊都是新增的,第二,職業教育;第三,文化服務,目前這塊主要有兩個產品,一個是句象書店,另一個是繪本館;第四,信息化服務。

      咖啡屬于文化空間這一業務。從商業模式講,書店或文化空間的業態確實不夠性感,尤其在疫情之下,線下經營更是困難,最近也傳出言幾又書店陸續關店的消息,挺痛心的。但其實我們之前也做過研究,發現也有做得很好的書店,比如西西弗在全國有300多家直營店。

      當然我們不是要再做一個西西弗,而是我們認為,線下體驗式的業態可以讓我們覆蓋更多人群,用戶生命周期更長。

      以前我們做教培,更多是服務強剛需的一對一考前輔導,這是一錘子買賣,他們考上大學之后就走了,不理我們了。

      轉型做文化空間,我們希望用戶能夠持久地到我們這里,可能每年你就花個幾百塊錢,只要時間足夠長,規模能足夠大,也是非常穩定的,就是一個不錯的商業模式。我們認為這種業態是被大眾持久需要的,不管你是兒童,中學生、大學生、職場人士,包括你是成家立業了,有了孩子,都可以來。

      今年元旦,我們在深圳開了第一家店——句象書店,雖然中間因疫情關關停停,但我們測算了一下,今年依然能夠有差不多100萬的人流量,這是相當大的一個流量入口。文化空間的營收也非常豐富,有圖書售賣、圖書借閱、咖啡簡餐、場地租賃、文創零售、會員服務等等,我們測算,單店開業當年就能打平,甚至是可以盈利的,經營利潤率還是不錯的。

      目前,我們也在加快開店速度,深圳第二家店已經在籌備當中,包括北京其他城市都會陸陸續續開店,當然它要形成一個大的業務規模,可能還需要點時間。

      句象書店

      句象書店

      重點轉型職業教育

      現階段,學大教育最重要和最主力的一個戰略轉型的板塊,是職業教育板塊。

      我們教培行業的從業者,之前對政策方面都不是特別敏感,“雙減”之后,我們意識到,未來的公司業務,第一,應該是政策鼓勵、國家需要的,要把自己做的事情放在國家大的戰略來看;第二,要結合自身能力、資源、基礎,找到適合自己優勢的方向。

      目前,國家政策在大力推動職業教育,《中華人民共和國職業教育法》也在今年迎來了26年來的第一次修訂,總體的思路是鼓勵的。不過,我們切入職業教育的思路跟中公教育等做公務員考試培訓是不同的,那已經是一個非常成熟的市場了,如果貿然進入一個充分競爭的市場,對我們并不利,所以我們更關注新的變化。

      從2019年國務院頒布《國家職業教育改革實施方案》開始,我們看到一種趨勢和其背后帶來的變化:

      第一,職業教育的地位大幅提升。之前,在國民教育體系中,職業教育的定位是普通教育的一個組成部分,現在它變成跟普通教育同等重要地位;

      第二,政策鼓勵社會力量積極參與舉辦職業教育。去年10月12號頒布的《關于推動現代職業教育高質量發展的意見》里,專門提到了鼓勵上市公司、行業龍頭企業舉辦職業教育,鼓勵各類企業依法參與舉辦職業教育;

      第三,中等職業教育的定位,從就業為主轉變到以就業和升學并重,這是個很大的變化。緊跟著這個重大變化,教育部推出了職教高考和職業本科。到2025年,職業本科的教育招生規模不低于高等職業教育招生規模的10%,到2035年可能會更大,這是個大的趨勢。

      目前,學大教育參與職業教育板塊的方式也比較豐富,有合作、植入、聯合辦學、托管、收購,只要我們收購下來的學校,它原有的職業類專業都會沉淀下來,我們也會給它再升級迭代。

      中等職業學校,它屬于高中階段,對應是普通高中,學大此前的優勢剛好在高中,各種升學通道全覆蓋,包括藝術升學、強基計劃、自主招生、普通高考等等,我們剛好可以把原來的優勢能力做一個遷移。

    學大托管的青島綠澤西海岸新區綠澤電影美術學校

      學大托管的青島綠澤西海岸新區綠澤電影美術學校

      這塊業務也需要較強的線下運營能力做支撐,不一定是很多線上公司的優勢,因此成為我們最快切入的市場。

      當然,我們的職業教育不止這一塊,高等職業教育它又分高職和職業本科,現在國家鼓勵做現代產業學院、企業學院,將來一定要跟產業打通,鼓勵雙師制,強調學生跟產業的融合動手能力,我們第二股東是清華紫光,在集成電路、半導體、互聯網、云計算這都是產業頭部,有很多資源可以對接。此外,學大教育也在收購一些地方職業學校。

      關于未來,我們認為教育領域很難再有像10年前那種爆發性的增長,我們需要穩扎穩打,更追求企業健康度和經營的質量。

      學大教育是我自己親手創立的,這20多年雖然經歷了很多曲折和困難,但如果公司沒有一個好的發展,我也會不甘心,肯定還有很多的想法,很多夙愿沒實現,還是希望把它帶到一個更好的階段。

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